Collègue toxique : l’agression invisible de notre système nerveux
C’est la première fois de ma carrière que j’entends un tel langage dans des bureaux.
« Je ne peux pas le voir ce petit en****, je voudrais qu’il meure ». Ce jour-là, la cible était un client (difficile, il est vrai).
Un autre jour, c’est une collaboratrice nommée à voix haute avec mépris devant tout l’open-space, coupable d’avoir posé ses congés d’été « trop tôt ». Une autre ce sera fois un violent « Je vais dérailler la, je vais me la faire. » à l’adresse de la comptable.
Ce qui m’a marquée, au-delà des mots, c’est l’agressivité du ton. Des accès de violence quotidiens, banalisés, parfois même valorisés.
Alors même que ces phrases ne m’étaient pas destinées, mon corps réagissait. Je me sentais extrêmement mal à l’aise. Attaquée, même si ces phrases ne m’étaient pas destinées. Je n’arrivais pas à tirer le rideau entre ce climat ambiant et moi.
Je me trouvais trop sensible, dans une entreprise où ces comportements semblaient acceptés comme normaux.
Mais ce n’était pas le cas : il est bien prouvé que la présence répétée d’un collègue agressif a un impact biologique mesurable sur notre système nerveux — y compris pour ceux qui ne sont pas directement visés.
Dans cet article, je vous propose d’explorer trois questions :
I) Pourquoi, dans certaines entreprises, une grande partie des postes d’encadrement sont tenus par des personnalités brutales? Comment y accèdent-ils, et pourquoi y sont-ils tolérés ?
II) Quel est l’impact de ces comportements sur ceux qui les côtoient ? L’incivilité ne blesse pas seulement la personne visée : elle agit sur le système nerveux de tous ceux qui se trouvent à proximité.
III) Pourquoi certaines entreprises refusent désormais ces profils, et qu’y gagnent-elles ? Certaines organisations ont compris le coût de ces personnalités. Et ont fait le choix de ne plus les accepter en leur sein. Ce qu’elles ont mesuré est éclairant.
Il ne s’agit pas ici d’opposer les « bons » aux « mauvais », ni de juger des personnes. Il s’agit de comprendre un mécanisme — et surtout de mettre des mots sur ce que tant de salariés ressentent sans toujours pouvoir le nommer. Car comprendre ce qui nous épuise, c’est déjà commencer à s’en protéger.
I. Pourquoi ces profils accèdent aux postes de manager
Je n’ai pas la prétention d’avoir une vision d’ensemble du monde du travail. Ma question naît d’une expérience et d’un constat personnels. Mais je tiens à la déposer ici, et à tenter d’y répondre.
1. Nous confondons l’aplomb avec la compétence
Tomas Chamorro-Premuzic, psychologue organisationnel et professeur à l’University College of London, a consacré un livre entier à cette question : Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (Harvard Business Review Press, 2019). Sa thèse est que les organisations confondent systématiquement les signaux de confiance (parler fort, ne jamais douter, occuper physiquement l’espace, trancher sans nuance) avec les signaux de compétence. Trois biais font accéder ces personnalités au pouvoir :
- L’incapacité à distinguer confiance et compétence. Dans les faits, il n’y a pas de lien entre les deux, mais notre cerveau les fond en une seule impression. Du coup, à compétence technique égale, c’est la personne qui parle avec le plus d’aplomb qui sera perçue comme la plus crédible, la plus « leader », la plus promouvable. La personne qui expose les nuances et les risques, elle, paraît hésitante — donc moins fiable.
- Une attirance pour les profils charismatiques, tendance largement accentuée par les médias et les réseaux sociaux. Alors que les bons leaders sont généralement des personnes humbles, presque « ennuyeuses ».
- Une attraction pour l’aura des personnes narcissiques. Selon le chercheur, les profils mégalomanes — qui projettent des visions grandioses et une certitude inébranlable — séduisent parce qu’ils flattent notre propre désir de reconnaissance. Cette admiration pour ceux qui s’admirent eux-mêmes grandit au fil des décennies, encouragée par une culture qui valorise des maximes comme « soyez vous-même », « aimez-vous quoi qu’il arrive » ou « ne vous préoccupez pas de ce que pensent les autres » — autant de formules qui glissent facilement de l’affirmation de soi au repli narcissique. Tomas Chamorro-Premuzic commente cela ainsi dans la vidéo ci-dessous :
« Malheureusement, cela crée un surplus de leaders inconscients de leurs limites et injustement satisfaits d’eux-mêmes. Ils considèrent le leadership comme un dû et manquent d’empathie et de maîtrise de soi, si bien qu’ils finissent par agir sans intégrité (…). À l’inverse, les meilleurs leaders parviennent à tenir leur narcissisme en respect. Ils se soucient beaucoup des autres et de ce que ceux-ci pensent d’eux, et consacrent une grande partie de leur temps à se préoccuper de leur réputation (…) » — Tomas Chamorro-Premuzic
🔗 https://www.youtube.com/watch?v=zeAEFEXvcBg
Selon le chercheur, il faut comprendre qu’il y a un mauvais ajustement entre les qualités qui nous séduisent chez un leader et celles qui sont nécessaires pour être un bon leader. Il serait donc temps de se concentrer sur les bonnes qualités : la compétence plutôt que la confiance, l’humilité plutôt que le charisme, l’intégrité plutôt que le narcissisme. Ce changement d’optique aiderait les personnes compétentes pour le leadership à accéder à ces positions. Car les qualités recherchées actuellement sont précisément celles qui font les leaders les moins efficaces.
Manque d’empathie, manque de maîtrise de soi, contentement de soi sans remise en question malgré les signaux : une description que beaucoup reconnaîtront — et que j’ai moi-même observée à plusieurs reprises (les poings qui tapent sur la table, les cris, l’irrespect). On peut espérer que les travaux des chercheurs qui ont étudié ces questions infusent progressivement les pratiques de recrutement et de promotion.2. Les personnalités « sombres » sont sur-représentées aux postes de pouvoir
2. Conséquence: Les personnalités « sombres » sont sur-représentées aux postes de pouvoir
Au-delà du biais de perception, il existe un autre phénomène : certaines personnalités sont proportionnellement plus nombreuses au sommet qu’ailleurs dans la société.
Les psychologues parlent de « triade sombre » (dark triad) pour décrire une combinaison de trois traits : le narcissisme (besoin d’admiration, sentiment de supériorité), le machiavélisme (manipulation stratégique, vision instrumentale d’autrui) et la psychopathie subclinique (faible empathie, froideur émotionnelle, absence de culpabilité). Il ne s’agit pas de pathologie au sens médical : ce sont des traits présents à des degrés variables dans la population.
L’étude de référence est celle de Babiak, Neumann et Hare (Corporate Psychopathy: Talking the Walk, Behavioral Sciences & the Law, 2010). Les chercheurs ont évalué 203 cadres à l’aide de l’échelle de Hare (la PCL-R, l’outil de référence pour mesurer les traits psychopathiques sur un continuum, du subclinique jusqu’au seuil clinique). Ces traits incluent, entre autres, une faible empathie, des comportements manipulatoires, de l’impulsivité, un faible contrôle de soi et de l’agressivité (liste non exhaustive). La majorité des cadres se situaient dans les scores bas. Mais environ 4 % atteignaient le seuil clinique habituellement retenu — soit environ quatre fois plus que dans la population générale, où cette proportion tourne autour de 1 %.
Et dans les évaluations internes, ces mêmes personnes étaient régulièrement décrites comme « ayant du potentiel », « charismatiques », « avec une présence forte ».
Autrement dit, ce qui les définissait — le détachement émotionnel, la facilité à trancher sans état d’âme, l’aplomb — était lu par leur entreprise comme du leadership.
II. Collègue toxique : Les conséquences sur l’entourage professionnel
Dans mon open-space, une collègue modifie radicalement l’atmosphère dès qu’elle est là. Les seules personnes qui continuent à parler librement en sa présence sont, pour l’essentiel, des amitiés de longue date.
Pour tous les autres — des personnes pourtant sociables, qui communiquent volontiers d’ordinaire — chaque interaction avec elle, qu’elle soit personnelle ou opérationnelle, devient pénible. Les échanges se teintent d’un fond d’agressivité et de tension, et entre nous, en sa présence, la spontanéité disparaît.
Pendant longtemps, j’ai cru à un manque de courage de notre part. La recherche dit autre chose.
1. La mécanique de la dominance : la prise d’ascendant sans légitimité
Une étude publiée en 2013 dans le Journal of Personality and Social Psychology par Joey T. Cheng et ses collègues (Two Ways to the Top: Evidence That Dominance and Prestige Are Distinct Yet Viable Avenues to Social Rank and Influence) apporte un éclairage précieux sur les dynamiques de pouvoir au sein des groupes.
Les chercheurs y démontrent qu’il existe deux voies distinctes pour acquérir un ascendant social :
- Le prestige, fondé sur la compétence reconnue, le savoir et le partage. Les autres membres du groupe accordent volontairement leur attention à la personne, parce qu’ils estiment avoir quelque chose à apprendre d’elle.
- La dominance, fondée sur l’intimidation, l’aplomb, la saturation de l’espace et parfois la peur qu’elle suscite. Ici, l’ascendant n’est pas accordé librement : il est imposé.
Le résultat le plus marquant de cette étude est que ces deux voies fonctionnent. Autrement dit, on peut tout à fait monter en influence dans un groupe sans aucune compétence particulière, simplement en s’imposant par la dominance.
Cheng et ses collègues montrent que les individus dominants parviennent à monopoliser l’attention du groupe et à inhiber la prise de parole des autres membres, indépendamment de la pertinence réelle de leurs propos.
Ce mécanisme explique en partie ce que beaucoup d’entre nous ressentons en réunion sans toujours savoir le nommer : pourquoi la personne la plus bruyante, la plus assurée ou la plus tranchante finit-elle par orienter la discussion, même lorsque ses arguments sont faibles ?
Pourquoi nos contre-arguments, pourtant pertinents, ne trouvent-ils pas leur place ? L’étude apporte un élément de réponse : face à la dominance, le groupe se range, non par adhésion, mais par un réflexe d’évitement du conflit. Le silence des autres n’est pas un consentement, c’est une inhibition.
2. La contagion silencieuse de l’incivilité dans les espaces
Trevor Foulk, Andrew Woolum et Amir Erez, chercheurs à l’Université de Floride, ont publié en 2016 une étude qui a fait date : Catching Rudeness Is Like Catching a Cold (Journal of Applied Psychology).
Leur conclusion : simplement observer un comportement irrespectueux — sans en être la cible — suffit à modifier l’activité cérébrale de l’observateur.
Dans une de leurs expériences, des participants ayant assisté à une scène où un responsable parlait brutalement à un retardataire identifiaient ensuite les mots associés à l’agression significativement plus vite que les autres. Leur cerveau venait d’entrer en mode vigilance.
Cet effet persiste jusqu’à une semaine après l’exposition. Une scène désagréable le lundi continue à colorer la perception pendant la semaine entière.
Ce qui s’explique simplement. Notre cerveau dispose d’un système de détection des menaces qui ne fait pas vraiment la différence entre une agression physique et une agression sociale.
Observer une personne capable de brutalité avec quelqu’un d’autre suffit à enclencher une alerte : cet endroit n’est pas sûr, rester vigilant. Et cette surveillance silencieuse qui s’installe consomme une part importante de notre attention disponible. Il reste alors moins de bande passante pour la spontanéité.
Nous ne nous taisons donc pas par lâcheté. Nous nous taisons parce que notre cerveau est occupé ailleurs. C’est une réaction adaptative, parfaitement rationnelle d’un point de vue évolutif : face à un comportement hostile, rester vigilant est une stratégie de survie. Le problème, c’est qu’aucun être humain n’est conçu pour vivre dans cet état des semaines durant.
Et ce mécanisme, comme nous allons le voir, ne reste pas dans la tête. Il s’inscrit dans le corps.
III. Les conséquences biologiques
Être en alerte en permanence en présence d’un collègue toxique se traduit, dans le corps, par des réactions chimiques précises — et ces réactions, dans la durée, deviennent délétères pour la santé.
3.1 — Le cortisol : un corps en alerte permanente
Lorsque notre cerveau perçoit une menace, il déclenche la libération de cortisol, l’hormone du stress. Ce mécanisme est normal et même utile : le cortisol mobilise notre énergie, accélère le rythme cardiaque et nous prépare à réagir. Une fois la menace passée, le taux redescend et le corps retrouve son équilibre.
Le problème, c’est que dans un environnement professionnel marqué par des comportements brutaux, ce retour au calme ne se fait jamais vraiment. Coups portés sur le bureau, éclats de voix, critiques ouvertes, conversations envahissantes, interruptions répétées : chacun de ces épisodes est traité par notre système nerveux comme une micro-alerte.
Le cortisol monte, redescend à peine, remonte de nouveau. Notre système nerveux reste donc en vigilance continue, sans véritable phase de récupération. Au fil de la journée, il finit par rester anormalement élevé, parfois pendant des semaines, des mois, voire des années.
Sur le long terme, cette mobilisation permanente épuise l’organisme et installe une fatigue de fond difficile à expliquer pour qui ne perçoit pas, depuis l’extérieur, ce que coûte réellement le fait de travailler dans un tel environnement.
3.2 — Les dégâts en cascade
Le cortisol n’est pas dangereux en soi. Ce qui l’est, c’est sa présence prolongée.
Le neurobiologiste Robert Sapolsky, professeur à Stanford et auteur de Why Zebras Don’t Get Ulcers (1994), a passé sa carrière à étudier ce qu’il appelle le stress chronique — par opposition au stress aigu (court), celui pour lequel notre corps est conçu.
Sa conclusion centrale : le corps humain sait gérer une menace brève. Il ne sait pas gérer une menace continue. Le zèbre qui échappe au lion court, survit, et retrouve aussitôt son calme.
L’employé qui travaille à côté d’une personne agressive ne court pas, ne se bat pas, et ne retrouve jamais son calme. Le cortisol qui devait servir cinq minutes reste élevé huit heures par jour, cinq jours par semaine, des mois durant.
Et c’est là que les dégâts s’installent, en cascade. Le sommeil se dégrade — le cortisol élevé en soirée empêche l’endormissement et fragmente les nuits. La digestion ralentit, parce que le corps en mode alerte coupe les fonctions « non essentielles ». L‘immunité baisse : on attrape plus facilement les rhumes, les infections traînent.
L’humeur se dérègle : irritabilité, baisse de motivation, sensation d’épuisement même après une nuit complète. La mémoire et la concentration s’érodent.
Et insidieusement, l’inflammation chronique s’installe — terrain de fond de la plupart des maladies chroniques modernes.
Aucun de ces symptômes pris isolément ne ressemble à du « stress au travail ». C’est pour cela qu’il est possible de mettre longtemps à faire le lien.
3.3 — L’épuisement de faire bonne figure
À cela s’ajoute un autre coût, plus difficile à détecter : celui de se contenir.
La sociologue Arlie Hochschild, professeure à Berkeley, a posé dès 1983 dans The Managed Heart le concept de travail émotionnel (emotional labor) : l’effort, invisible et quotidien, que nous déployons pour afficher une émotion que nous ne ressentons pas. Elle distingue notamment le surface acting — afficher une politesse, un calme, une neutralité que nous ne ressentons pas du tout intérieurement. Cela a un énorme coût émotionnel (cf. article Gabor Maté).
Or les recherches accumulées depuis montrent que le surface acting est l’un des prédicteurs les plus solides de l’épuisement professionnel. Sourire à une collègue dont les comportements nous épuisent, répondre poliment alors que nous voudrions hausser le ton, garder une voix neutre pendant qu’une partie de nous proteste intérieurement — tout cela consomme une énergie cognitive considérable. Notre cerveau gère deux états en parallèle : ce que nous ressentons réellement, et ce que nous autorisons à apparaître. Ce dédoublement permanent fatigue plus que la tâche elle-même.
Et plus l’écart est grand entre ce que nous ressentons et ce que nous montrons, plus l’épuisement s’installe vite. Dans un environnement où l’irrespect est régulier mais où les normes professionnelles nous interdisent de répondre à hauteur, l’écart est maximal — et la fatigue, structurelle.
Dans certaines situations, les salariés peuvent aller plus loin et se convaincre qu’ils ressentent autre chose que ce qu’ils ressentent vraiment.
Pour adopter le comportement « adéquat », attendu par l’entreprise. C’est ce que Hochschild appelle le deep acting.
Le risque, lorsque cela devient un réflexe, est de finir par perdre le fil de ce que l’on ressent réellement : une forme d’aliénation à ses propres émotions (cf. article perte d’identité). À noter que les hommes sont, statistiquement, moins soumis à ce travail émotionnel que les femmes.
🔗 https://www.youtube.com/watch?v=H4CHQRlWbGU
3.4 — Quand le travail déborde sur la vie personnelle
Le dernier mécanisme est ce que les chercheurs appellent le spillover — le débordement.
Notre corps ne sait pas que la journée de travail s’arrête à 18 h. Le cortisol accumulé ne se dissipe pas en sortant du bureau, et le système nerveux met des heures à redescendre. Pendant ce temps, nous sommes chez nous — mais pas vraiment. On rentre vidés. Plus d’énergie pour écouter, jouer, cuisiner, discuter. Le week-end ne sert plus qu’à récupérer pour tenir la semaine suivante (cf. article sur la fatigue et le discernement).
C’est exactement ce que m’a dit ma généraliste le jour de mon arrêt : « Vous ne vivez plus, là. Vous survivez. » La phrase est biologiquement juste : un corps en alerte permanente est un corps en mode survie, pas en mode vie.
IV. Les entreprises qui ont fait un autre choix : la rentabilité du « zéro tolérance »
Si certaines organisations laissent ces profils prospérer, d’autres ont fait l’inverse. Pas par vertu — par calcul.
Et ce qui distingue ces entreprises, ce n’est pas un supplément d’âme. Ce qui distingue ces organisations, c’est qu’elles ont mesuré le coût des comportements brutaux des collègues toxiques, et qu’elles ont conclu qu’il dépassait largement leur valeur.
1. La sécurité psychologique : ce qui fait vraiment performer une équipe
Alors quels sont ces coûts? Pour les comprendre commençons par étudier le concept de sécurité psychologique posé par Amy Edmondson professeure à Harvard Business School, dans une étude devenue fondatrice : Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999).
La sécurité psychologique, c’est la conviction partagée que l’on peut prendre la parole dans une équipe sans risquer d’être humilié, rejeté ou puni — pour poser une question, admettre une erreur, exprimer un désaccord.
A. Edmondson précise également que lorsque la peur du blâme ou de l’échec est présente, le cerveau perçoit une menace. Cela active l’amygdale, ce qui détourne les ressources de notre cortex préfrontal — la zone responsable de la pensée analytique, de la créativité et de la résolution de problèmes.
Ce qu’A. Edmondson a démontré, c’est que les équipes les plus performantes ne sont pas celles qui font le moins d’erreurs — ce sont celles où l’on ose nommer les erreurs sans crainte.
Dans les équipes où règne la peur, les problèmes restent cachés jusqu’au jour où ils explosent. Là où la sécurité psychologique est élevée, ils sont identifiés tôt, discutés, résolus. La différence de performance, sur la durée, est massive.
Ce concept est resté longtemps cantonné aux cercles universitaires. Jusqu’à ce qu’une certaine entreprise californienne décide de le tester à grande échelle.
🔗 https://www.hbrfrance.fr/management/quand-securite-psychologique-rime-avec-performance-33241
2. Google : la preuve par les chiffres
En 2012, Google lance le Projet Aristote. Convaincue qu’il existe une recette pour assembler la « bonne équipe », l’entreprise mobilise ses People Analytics pour étudier 180 équipes internes pendant deux ans, en analysant plus de 250 variables : composition, profils de personnalité, ancienneté, expertise, style de leadership, taille, mode de fonctionnement.
Le résultat a surpris jusqu’aux chercheurs eux-mêmes. Ni le talent individuel, ni l’expertise technique, ni l’expérience, ni la composition de l’équipe ne prédisaient sa performance. Le facteur le plus puissant — et de loin — était la sécurité psychologique, telle qu’Edmondson l’avait définie treize ans plus tôt. Les équipes où l’on osait parler librement, poser des questions « bêtes », admettre ses limites, étaient mesurablement plus créatives, plus rapides, plus innovantes. Google a depuis chiffré l’écart à environ 27 % de performance supplémentaire pour les équipes à haute sécurité psychologique.
Qui compose l’équipe compte moins que comment l’équipe fonctionne. Et ce qui détruit la sécurité psychologique, c’est précisément ce que nous avons décrit dans cet article : les comportements brutaux, l’irrespect ambiant, la peur d’être humilié devant ses collègues.
Quelques années plus tôt, Google avait conduit une étude jumelle, le Projet Oxygène, qui s’intéressait cette fois aux managers individuels. Sa conclusion concrétise tout ce qui précède : les meilleurs managers, selon les données internes, étaient ceux qui savaient écouter, soutenir, faire grandir leurs équipes, montrer de l’intérêt pour leur bien-être. L’expertise technique pure arrivait en dernière position parmi les huit comportements identifiés. Autrement dit : être brillant techniquement ne suffit pas — et n’a même jamais suffi.
3. Netflix : la « no brilliant jerks rule »
L’angle Netflix est différent. Netflix n’est pas une entreprise bienveillante. Sa culture interne est notoirement exigeante, les licenciements y sont rapides (le fameux keeper test : si cette personne voulait partir, est-ce que je me battrais pour la garder ?), et la pression de performance est constante. Aucune politique sociale particulière. Une entreprise de marché.
C’est ce qui rend sa position remarquable. Dans son Culture Deck devenu viral en 2009, Reed Hastings, le fondateur, pose explicitement la règle :
« Do not tolerate brilliant jerks. The cost to teamwork is too high. » « Ne tolérez pas les génies désagréables. Le coût pour le travail d’équipe est trop élevé. » — Reed Hastings, CEO de Netflix
L’argument n’est pas moral, il est strictement économique. R. Hastings explique qu’un collaborateur brillant mais brutal fait fuir plusieurs bons éléments autour de lui, dégrade la collaboration et fait perdre à l’équipe bien plus qu’il n’apporte individuellement. Le solde net est négatif. Donc on s’en sépare — quelle que soit la qualité de son travail individuel.
Quand une entreprise sans bienveillance particulière conclut qu’il faut écarter ces profils, c’est qu’elle a fait le calcul.
Conclusion
Reste alors cette question, celle posée en ouverture : pourquoi, malgré ces données et ces exemples, tant d’entreprises continuent-elles à promouvoir des profils qui détruisent leurs équipes ?
La réponse tient sans doute à ce que nous évoquions au début : on promeut ce que l’on sait mesurer. Les chiffres, les heures, l’aplomb d’un manager se voient et se comptent.
La peur qu’il inspire, le silence qu’il crée, les démissions discrètes qu’il provoque, l’épuisement nerveux qu’il installe — tout cela reste invisible dans les indicateurs habituels. Tant que les entreprises ne mesureront pas le coût humain de leurs managers, elles continueront à promouvoir ces profils, brillants ou non.
Comprendre ce mécanisme, comme nous l’avons fait dans cet article, ne change pas le système. Mais cela change deux choses, à notre échelle:
La culpabilité que l’on s’inflige parfois en se trouvant « trop sensible » s’allège.
Et l’on cesse de chercher la solution uniquement dans la résistance individuelle, car il est presque impossible de se préserver intégralement de ces environnements. Si l’environnement est malade, nous ne pourrons pas être sereins, quels que soient nos efforts.
Cela ne veut certainement pas dire ne rien faire. Mais pour ceux qui restent dans ces environnements, protéger son système nerveux devient une priorité réelle.
Comprendre ce qui nous épuise est une première étape. Mais lorsque le système nerveux est resté en alerte trop longtemps, il a besoin d’un soutien réel pour retrouver son équilibre. Dans le prochain article, nous verrons comment la rhodiola, une plante adaptogène étudiée depuis des décennies, peut aider à apaiser le corps face au stress chronique.