Rétention d’information au travail : quand cacher devient une arme
Dans mon travail, j’ai assisté à des comportements incompréhensibles en ce qui concerne le partage de l’information.
Une véritable tension entourait ce sujet — mais uniquement avec certains interlocuteurs.
Cette rétention d’information prenant la forme de documents non partagés dans les dossiers communs, à l’encontre des procédures de l’entreprise. Des correspondances cruciales dont nous n’étions pas mis en copie. Des passages de dossier à un nouveau statut non signalés. Des demandes d’information ignorées, ou remises en cause dans leur légitimité, ou accueillies avec agressivité. Ou encore des documents finalement partagés dans les systèmes, mais sans nous en informer.
Résultat : une immense perte de temps. Des délais mis en danger. Une perte d’efficacité. Et un stress permanent — chaque demande d’information entourée d’une tension, parfois d’une confrontation ouverte.
S’y ajoutait une peur de l’erreur ou de l’oubli qui semblait précisément être le but recherché. Il m’est parfois arrivé de renoncer à une demande pourtant nécessaire au dossier, simplement pour me préserver. Nous en plaisantions entre nous, mais le stress quotidien, lui, était bien présent.
Et cette rétention d’information ne se limitait pas au travail. Elle pouvait toucher des détails d’une banalité confondante.
Un jour, après une réunion en visioconférence, j’informe mes collègues de bureau du retour prochain d’un collègue.
Je vois le visage d’une de ces personnes adeptes de la rétention se contracter, s’élancer hors du bureau téléphone à la main.
Une minute plus tard, un message de ma manager : il ne fallait pas encore en parler, nous devions rester discrets, le retour n’avait pas été annoncé officiellement. Le retour d’un collègue… Classifié secret-défense.
Dans cet article, je voudrais comprendre quels sont les mécanismes en jeu pour en arriver à de telles situations. Ce qui me questionne, au-delà de l’absurdité des faits, c’est à quel point cette rétention semblait vitale. Pourquoi certaines personnes font-elles de l’information une arme ?
Nous allons explorer ce que la recherche nous dit sur les profils qui pratiquent la rétention d’information malveillante, les mécanismes psychologiques qui la sous-tendent, mais aussi ce qu’elle produit sur ceux qui la subissent au quotidien.
Allons voir ce que la science a à dire sur le sujet, qui elle aussi s’y est largement intéressée 🙂
I – La rétention d’information malveillante : profils, mécanismes et formes
Rétention d’information et Triade Sombre : ce que dit la recherche
Avant d’aller plus loin, une précision importante. Le knowledge hiding — terme utilisé dans la littérature scientifique pour désigner la rétention d’information — n’est pas l’apanage de profils pathologiques. Des recherches montrent que des personnes tout à fait ordinaires peuvent, dans certaines circonstances, retenir des informations : fatigue, sentiment d’injustice, surcharge, manque de confiance dans l’organisation, ou encore un leadership exploiteur qui génère une détresse psychologique.
Je dois avouer que dans les semaines précédant mon arrêt maladie, je partageais de moins en moins — non par intention de nuire, mais par épuisement et désengagement progressif.
Ces situations existent. Elles méritent d’être comprises. Mais ce n’est pas ce dont il sera question ici.
Ce qui m’intéresse dans cet article, c’est une autre catégorie de rétention : celle qui n’est pas une réponse à une situation difficile, mais un outil délibéré. Une pratique systématique, cohérente, indépendante du contexte — et orientée vers un objectif précis : contrôler, dominer, nuire.
La recherche a identifié les personnalités les plus susceptibles de recourir à cette forme de rétention intentionnelle. Ces personnalités partagent un ensemble de traits de caractère regroupés sous le terme de Triade Sombre. Une étude clé que nous allons examiner établit une corrélation positive directe : plus un individu présente des traits élevés de la Triade Sombre, plus il a tendance à cacher l’information (7) — validant l’idée que ces profils considèrent l’organisation comme un jeu politique où l’information est une arme.
La Triade Sombre : trois profils, un même rapport au pouvoir
La « Triade Sombre » (Dark Triad) désigne un ensemble de trois traits de personnalité socialement nuisibles : le narcissisme, la psychopathie et le machiavélisme (Paulhus et Williams, 2002) (10). Bien que distincts, ces trois traits partagent des caractéristiques communes : la manipulation, une faible agréabilité, l’égoïsme, la froideur, ainsi qu’un manque d’honnêteté et d’empathie, comme nous l’avions vu dans ce précédent article.
Le narcissisme se caractérise par un fort sentiment de supériorité, de domination et d’arrogance, associé à un besoin constant d’attention et d’admiration.
La psychopathie se définit par l’impulsivité, des comportements antisociaux durables et une absence d’empathie et de remords.
Le machiavélisme, inspiré de la philosophie politique selon laquelle « la fin justifie les moyens », recouvre l’opportunisme, la manipulation interpersonnelle et le cynisme. Les individus présentant ce trait sont davantage enclins à s’engager dans des comportements exploitants et amoraux, à se méfier d’autrui, et à poursuivre coûte que coûte un statut socio-économique élevé.
La nature manipulatrice et égoïste de ces personnalités les pousse à s’engager dans des comportements déviants et contre-productifs au travail (4&5).
Le sentiment excessif de droit lié au narcissisme, la manipulation interpersonnelle du machiavélisme et les inclinaisons antisociales de la psychopathie favorisent ces comportements (6).
La recherche établit une corrélation positive directe : plus un individu présente des traits élevés de la Triade Sombre, plus il a tendance à cacher l’information (7). La rétention n’est pas ici une réaction — c’est un outil.
Les trois formes de rétention d’information
Avant d’examiner pourquoi ces profils cachent l’information, il est utile de comprendre comment ils le font. La recherche distingue trois formes de knowledge hiding :
L’évasion (evasive hiding) : la personne répond à la demande, mais avec des informations incomplètes, inexactes ou délibérément trompeuses. Elle donne l’apparence de coopérer sans le faire réellement.
La feinte d’ignorance (playing dumb) : la personne prétend ne pas savoir, ne pas avoir accès à l’information, ou ne pas comprendre ce qui lui est demandé.
La justification (rationalized hiding) : la personne explique qu’elle ne peut pas partager l’information — confidentialité, procédure, timing — en donnant une raison qui paraît légitime mais masque une intention de rétention.
Ces trois formes ne sont pas utilisées indifféremment selon les profils. Les narcissiques ont recours aux trois.
Les profils psychopathiques pratiquent l’évasion et la justification, mais pas la feinte d’ignorance — ce type de comportement requiert une certaine diplomatie relationnelle qu’ils ne déploient pas.
Les profils machiavéliques, eux, privilégient la feinte d’ignorance et la justification, mais évitent l’évasion directe.
Pourquoi retenir l’information : les mécanismes documentés
Créer une dépendance structurelle
En retenant des informations critiques, la personne toxique force ses collègues à passer systématiquement par elle pour avancer. Elle se positionne en goulot d’étranglement — point de passage obligé pour accéder aux données, aux documents, aux décisions. Ce rôle lui confère un contrôle réel sur l’avancement des dossiers et les échéances des autres.
Neutraliser la concurrence
En privant ses collègues d’informations vitales — rapports nécessaires, mises en copie, historiques de dossiers — la personne entrave délibérément leur capacité à performer. L’objectif n’est pas seulement de protéger sa position : c’est de s’assurer que les autres échouent ou paraissent moins compétents, renforçant ainsi, par contraste, sa propre importance au sein de l’organisation.
Une démonstration de pouvoir
Au-delà des effets sur la performance, la rétention est une démonstration de pouvoir. Décider seul qui est mis en copie, qui est tenu à l’écart, qui reçoit l’information en temps réel et qui la reçoit trop tard — c’est exercer un contrôle direct sur les flux de travail. Pour ces profils, le partage d’information n’est pas une norme sociale : c’est une perte de pouvoir (7). L’asymétrie d’information est une ressource, et ils la gèrent en conséquence.
Le sentiment de propriété sur le savoir
Au-delà de la stratégie, une étude de 2022 met en lumière un mécanisme plus profond : le psychological entitlement, que l’on pourrait traduire par sentiment de droit (8).
Les individus à personnalité sombre ne se contentent pas de cacher l’information pour nuire ou pour dominer. Ils développent la conviction que leur savoir est une propriété personnelle — presque un privilège. Ils estiment mériter un accès exclusif aux ressources, et perçoivent tout partage comme une perte injustifiée de leur capital personnel.
Selon la théorie de l’échange social, les interactions professionnelles reposent sur une norme de réciprocité : chaque partie attend un retour équitable à ses contributions. Les individus présentant un fort sentiment de droit s’écartent de cette logique. Lorsqu’ils estiment que leurs attentes — souvent déraisonnables — ne sont pas satisfaites, ils perçoivent une rupture d’équité. En réaction, ils s’engagent dans une rétention délibérée, rompant le processus de coopération pour protéger leurs intérêts.
Le mépris des normes sociales de coopération
Ces personnalités ont également une tendance accrue aux comportements d’auto-maximisation et de non-coopération qui intègre des éléments d’égocentrisme et de tromperie.
Plus fondamentalement, les personnalités sombres ont tendance à mépriser les normes sociales et à ignorer la logique de l’échange social — ce qui les conduit à ignorer les demandes d’information de leurs collègues comme s’ils n’avaient aucune obligation d’y répondre (7).
La rétention d’information malveillante est donc documentée comme une tactique de domination et un comportement contre-productif délibéré (Counterproductive Work Behavior), utilisé par ces profils pour asseoir leur influence par l’exclusion volontaire de l’information.
II — Ce que subissent ceux qui en sont victimes
Rupture du contrat psychologique et silence des employés
L’étude de Bari, Ghaffar & Ahmad (2020) (1), intitulée Knowledge-hiding behaviors and employees’ silence: mediating role of psychological contract breach, démontre que la rétention d’information pratiquée par les membres d’une équipe est corrélée à une perception de rupture du contrat psychologique chez les autres collaborateurs.
Les auteurs définissent ce contrat comme l’ensemble des attentes tacites de réciprocité, de confiance et de soutien mutuel au sein de l’organisation.
Lorsqu’un employé subit une rétention intentionnelle d’informations, il perçoit cet acte comme une violation des obligations de coopération inhérentes à son environnement de travail.
Cette violation fragilise le lien contractuel perçu et entraîne, par effet de médiation, une augmentation du silence organisationnel — défini ici comme le fait de retenir intentionnellement ses idées, ses questions ou ses informations en réponse à ce sentiment de trahison.
La réciprocité négative : quand la méfiance étouffe l’innovation
L’étude de Černe et al. (2014) (2) documente un mécanisme de réciprocité négative. Lorsqu’un employé cache l’information, ses collègues cessent à leur tour de partager avec lui — la méfiance s’est installée. Les auteurs appellent ce phénomène une boucle de méfiance réciproque (reciprocal distrust loop).
Cette boucle finit par nuire à la créativité du hider lui-même : privé du partage de ses collègues, il s’appauvrit à son tour. Mais l’effet dépasse l’individu. Lorsque la méfiance se généralise au sein d’un groupe, la mise en commun des connaissances se réduit, et avec elle la capacité collective à innover. L’innovation est étouffée non par un manque de compétences, mais par un environnement où chacun retient ce qu’il sait.
Épuisement émotionnel et désengagement progressif
Les conséquences du knowledge hiding sur ceux qui le subissent sont documentées et concrètes.
Selon la théorie de Conservation des Ressources, être exposé à la rétention d’information constitue une crise pour l’employé : il consacre son énergie à compenser ce manque plutôt qu’à avancer dans son travail. Fatigue qui peut se cumuler avec d’autres sources comme précédemment vu ici.
À force de se heurter à des non-réponses, des esquives ou des informations incomplètes là où il attendrait des réponses claires et rapides, il s’épuise.
Les chercheurs parlent d’épuisement émotionnel — un état dans lequel les ressources mentales sont progressivement vidées (Xu et al., 2022) (3).
Cet épuisement a des effets mesurables. Les salariés exposés à ces comportements tendent à réduire leur engagement, à se désengager progressivement de leur environnement professionnel, et voient leur motivation au travail baisser.
À terme, c’est l’intention de quitter l’organisation qui augmente (Shen et al., 2024) (9).
La méta-analyse de Shen et al. (2024) (9) confirme l’ensemble de ces effets : états psychologiques négatifs, comportements défensifs, baisse de satisfaction, recul du bien-être général.
Des conséquences d’autant plus marquées que la rétention d’information pratiquée par un manager — un comportement que les chercheurs qualifient de comportement de leadership non éthique — est documentée comme plus destructrice pour les équipes que celle pratiquée entre collègues (Xu et al., 2022) (3).
Ce que j’en retiens
J’ai trouvé mes réponses, une fois de plus, dans la littérature. J’étais étonnée de réagir aussi fortement à la rétention d’information que je subissais. Cette situation difficilement insupportable.
Je perdais une grande énergie à essayer de contourner le problème, à me préserver, avec un sentiment d’injustice envers l’organisation qui laissait fleurir ce genre de comportements hostiles.
Je comprends maintenant que ces comportements sont loin d’être anodins et que je n’étais pas trop sensible : la fatigue, le désengagement et le sentiment de trahison qu’ils génèrent sont des réponses documentées, mesurées, validées par la recherche.
Ce que je sais aussi, c’est que ce type d’environnement épuise des ressources bien réelles — nerveuses, émotionnelles, physiques. Et que cette épuisement mérite une réponse concrète, pas seulement une compréhension intellectuelle.
Dans ce blog, nous verrons comment identifier ces ressources fragilisées et comment les soutenir — par la naturopathie, par des approches qui agissent sur le système nerveux, sur la fatigue chronique, sur la capacité à se reconstruire après ce type d’expérience.
Comprendre ce que l’on vit, c’est déjà reprendre un peu de pouvoir dessus.
Bibliographie
(1) Bari, M. W., Ghaffar, M., & Ahmad, B. (2020). Knowledge-hiding behaviors and employees’ silence: mediating role of psychological contract breach. Journal of Knowledge Management, 24(9), 2229–2249.
(2) Černe, M., Nerstad, C. G. L., Dysvik, A., & Škerlavaj, M. (2014). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, 57(1), 172–192.
(3) Xu, A., Zeng, H., Zheng, Q., & Su, X. (2022). The influence of leader-signaled knowledge hiding on tourism employees’ work withdrawal behavior: A moderated mediating model. Frontiers in Psychology, 13, 1032845.
(4) Ellen, B. P., III, Alexander, K. C., Mackey, J. D., McAllister, C. P., & Carson, J. E. (2021). Portrait of a workplace deviant: A clearer picture of the Big Five and Dark Triad as predictors of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 106(12), 1950–1961.
(5) Lata, M., & Chaudhary, R. (2020). Dark triad and instigated incivility: The moderating role of workplace spirituality. Personality and Individual Differences, 166, Article 110090.
(6) Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26(1), 69–85.
(7) Pan, W., Zhang, Q., Teo, T. S., & Lim, V. K. G. (2018). The dark triad and knowledge hiding. International Journal of Information Management, 42, 36–48.
(8) Karim, D. N. (2022). Linking dark triad traits, psychological entitlement, and knowledge hiding behavior. Heliyon, 8(7), e09815.
(9) Shen, Y. et al. (2024). A meta-analysis of knowledge hiding behavior in organizations: Antecedents, consequences, and boundary conditions. Journal of Business Research, 182, 114673.
(10) Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.